“你的产品策略是什么？你需要一个战略，你更需要一个好的产品策略。”当我在脑海中一遍遍重复这几句话时，总会想到CTO和产品团队在哪里大喊大叫。我们两个月来一直在努力实现一个非常具

“你的产品策略是什么？你需要一个战略，你更需要一个好的产品策略。”

当我在脑海中一遍遍重复这几句话时，总会想到CTO和产品团队在哪里大喊大叫。我们两个月来一直在努力实现一个非常具体的目标，并取得了很大进展。我们已经学到了很多关于阻止用户注册网站的情况，而且也清楚我们应该往哪走。但我们还是要测试我们的想法。

这并不适合CTO，因为实际上他不想要一个策略，他想要一个计划。他想要列出要构建的内容，以及何时构建它。当我们明天都来时，他想确定我们在做什么，所以他可以根据我们建造的情况衡量进度，不过这不是他的错，这就是我们被教导的思考产品战略的方式。

大多数公司都掉进了这这样一个陷阱：将产品战略视为构建某些特性和功能。

我们会看到也会听到有人说，产品策略是这样的：

其实，这都不是策略，而是计划。问题在于，当我们将产品策略视为计划时，它几乎总会失败。计划不考虑不确定性或变化，它们给我们一种虚假的安全感。“如果我们只是遵循计划，我们就会成功！”不幸的是，这里并不能保证成功。（我希望有，我们的工作会更容易！）

这些产品举措并不坏，它们只是在错误的时间和以错误的意图进行沟通。当我们将自己锁定在计划构建功能（比如：路线图）时，我们很少会停下来质疑这些功能是否是构建实现目标所需要的。我们不再关注结果，而是通过产出判断团队的成功。

我们需要有一个计划，但计划不应该是“构建功能”。我们的计划应该是实现我们的业务目标，我们不要总是从上到下思考产品战略，而应该了解有助于实现我们的目标时所需的东西。

产品战略是一个可实现的目标和愿景系统，它们协同工作，使团队围绕业务和客户的理想产出。产品战略从实验转向目标，围绕功能、产品和平台得到证明。为团队设置的KPI、OKR和其他指标都是产品战略的一部分，但是，他们无法自行制定成功的战略。

我们的产品战略需要一些核心内容，才能取得成功。

（1）愿景

愿景是对公司或业务线的最终目标。

在大型企业中，你希望将其缩小到业务线或客户中。在较小的公司中，这将是公司和产品的总体愿景，需要考虑长期并保持定性。这是一个谈论竞争对手、客户如何看待你以及扩张雄心的好机会。

（2）挑战

挑战是在实现长期愿景的过程中必须实现的第一个业务目标，客户或渠道的哪些方面需要先进行优化？

作为一个战略目标进行沟通，有助于团队围绕产品开发的某个方面进行调整和集中，这可以是定性的或定量的，尽量保持广泛、高水平的沟通。

（3）目标条件

目标条件有助于打破挑战，挑战由需要解决的小问题组成，这些是根据可实现的、可衡量的指标来设定的。当设定目标条件时，团队不是应该明确知道如何到达目标，而是应该知道从哪里开始查看。

（4）当前状态

这就是当前现实与目标条件的比较，应在工作开始达到第一个目标条件之前对其进行测量和量化。

这些被称为“统一场论”，并由BillCostantino和YoyotaKata的MikeRother在这里得到了很好的解释。当我们构建产品时，我们拥有知识门槛。我们无法从第1天开始，并准确地计划实现我们的愿景。有太多的未知数和变数。相反，我们设定目标，然后通过实验消除障碍，直到实现愿景。

我将用Uber来举例，让我们假装自己是一名产品经理（实际上我已经是了，不是么），并且在Uber工作。

（5）愿景

CEO表示：公司的愿景是让Uber成为拥有车辆和乘坐公共交通工具的廉价而有效的替代方案。（他在接受采访时真的这么说过，但这之后的一切都是假设的）。

（6）挑战

因此，如果我们正确理解愿景，Uber希望人们将它们作为唯一的交通来源。他们首先会想为什么其他人现在会用其他交通方式而不是Uber，他们可能会走出去采访人，并发现在Uber不那么受欢迎的某些城市，需要很长的等待时间。

他们将此与其他问题进行比较，并确定问题，让我们假设这是目前最大的挑战。

因此，想要解决的第一个目标是减少等待时间过长的问题。如果平均超过10分钟的时间太长了，希望将其减少到5分钟或更短，因为我们已经在等待时间较长的城市中看到，人们使用优步的可能性增加了80％。

现在我们的挑战是：到2018年7月30日，在等待时间超过10分钟以及不到5分钟的城市减少等待时间。

（7）目标条件

作为产品经理，你现在想要弄清楚造成等待时间过长的原因是什么，问题的一个原因可能是没有足够的汽车服务该区域。所以我们现在关注的指标是增加新车相关的流程。

团队目标应该是可衡量和可实现的，例如：希望在2018年7月30日之前每个城市的司机覆盖率（车）为每50人至少一名司机。

作为负责新流程的产品经理，你将负责这个项目，首先要了解当前城市的司机覆盖率（车），然后找出妨碍司机注册的问题。接下来，需要尝试解决每个问题，直到成功达到目标为止。ProductKata方法，解释了如何做到这一点。

作为产品经理，你无法控制所有这些数据，该愿景由CEO、CPO、董事会和其他管理人员制定，挑战由下一级管理层（每个环节或业务线的产品副总裁）确定。直接经理帮助他们的团队设定有效的目标条件，一开始这些可能需要从管理层传下来，随着团队习惯这种工作方式，经理和团队可以一起工作来设置它们。

一旦设置并传达了这4个项目，团队就可以开始应用ProductKata方法来确定如何实现目标，产品经理及其团队，有责任确定用户问题以及阻碍实现目标条件的其他障碍，然后他们试验解决它们。

这使得每个人都围绕着战略目标和愿景，投资组合的每个层面都有自己的目标，团队要对他们实现目标的进展负责。

现在你可能已经了解到，其实“这不是产品策略，而是商业策略。”

是的，这看起来像一堆业务目标，但这难道不是我们为什么要构建产品？实现业务目标？

产品管理是解决客户问题以实现业务目标的艺术，如果没有做这两件事，那么你的产品只是一套不错的代码。